Sobre los equipos de alto rendimiento
Doctorante Anuar Antonio Villalba Villadiego
Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín
Maracaibo, marzo de 2013
Según Nicolás (2008) “El equipo de alto rendimiento es aquél que no sólo obtiene sus objetivos inmediatos de productividad de un determinado bien o servicio, sino que además es capaz de crear las condiciones para mantener o aumentar su rendimiento de forma sostenida” (en línea). Esta concepción tiene como fundamento la idea de que el trabajo empresarial tiene éxito en la medida en que cada uno de los integrantes de la empresa asume su responsabilidad local respecto al proceso integral. Sin embargo, para que puedan llevar a cabo esa responsabilidad, es necesario, proporcionarle a cada colaborador la educación y entrenamiento adecuados para que alcancen un desempeño superior en todas las actividades.
Pero esta clase de equipos no surge de la nada. Según Gautier y Vervisch (2002), citados por Fernández y Winter (2003), los equipos de alto rendimiento exigen que sus miembros hayan desarrollado competencias individuales y colectivas, ya que ambas son necesarias para que estos equipos puedan constituirse como tales. Entre las competencias individuales están:
· Desarrollar la combinación adecuada de habilidades, es decir, las aptitudes complementarias necesarias para la meta que tienen por delante.
· Haber integrado la competencia técnica de cada uno, es decir, poder describir con exactitud el oficio y las oportunidades profesionales de los demás miembros del equipo.
· Haber desarrollado la capacidad de escucha y estar atento a lo que dice la otra persona. Además, ser conscientes del eco que determinada intervención puede suscitar en los demás.
· Integrar en la propia identidad la especificidad del otro. Esto significa asimilar las dificultades en las responsabilidades del otro, para así poder anticiparlas. (Gautier y Vervisch (2002), citados por Fernández y Winter (2003), p.5).
Por otro lado, las competencias colectivas se refieren a que los miembros del equipo:
· Poseen las competencias para adoptar una perspectiva de conjunto de los problemas.
· Están dispuestos a aceptar la responsabilidad del conjunto.
· Son capaces de trabajar en equipo.
· Están dispuestos a asumir conflictos productivos.
· Los objetivos se encuentran identificados y son compartidos.
· Las necesidades de coordinación son elevadas.
· El entorno evoluciona rápidamente. (Gautier y Vervisch (2002), citados por Fernández y Winter (2003), p.5).
La IAAP (empresa latinoamericana de capacitación y asesoría que ofrece soluciones de negocios a sus clientes por medio de metodologías de administración de proyectos) nos muestra doce características de un equipo de alto rendimiento, a saber:
· Tener un propósito claro. Todos los miembros del equipo deben saber exactamente cuál es el objetivo a alcanzar. Así sabrán cómo pueden contribuir al logro del objetivo y podrán focalizar su energía y trabajo en ello.
· Tener una comunicación efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio ágil de la información permite asegurar que se adoptarán oportunamente las decisiones correctas y no existirán dudas en los miembros del equipo respecto a qué deben hacer, cuándo, cómo y por qué.
· Voluntad de aprender de los demás. Todo proyecto es una iniciativa única. Por ello es importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas técnicas o métodos para ser aplicados en el proyecto. Sino, existirá la tendencia a repetir métodos de trabajo ya conocidos, los cuales no necesariamente serán los mejores.
· Participación en el grupo. Para que los miembros del equipo del proyecto se perciban como parte de éste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una participación activa: los miembros del equipo no solo deben tener tareas específicas a realizar, sino que deben sentirse involucrados en la discusión de los problemas y en las decisiones que se adopten.
· Orientación a la solución de problemas. La dinámica del equipo debe tener una orientación a la solución de problemas y no a la búsqueda de culpables. Esto genera un ambiente de solidaridad y confianza que contribuye significativamente a la motivación de los miembros del equipo. Que ello ocurra depende fundamentalmente del estilo de liderazgo del gerente.
· Búsqueda de la excelencia. No sólo en aspectos técnicos, sino también en lo referente a las relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la responsabilidad por el trabajo y sus resultados.
· Celebración de los logros. La celebración de los éxitos alcanzados es otro factor que contribuye a la motivación de los integrantes del equipo. Cuando se alcancen hitos importantes, y si estos se han logrado con la calidad esperada, el celebrar este logro como equipo hace que cada uno de los miembros de éste sienta que ha contribuido a algo bueno e importante. Estas celebraciones son también una oportunidad para que el gerente de proyecto destaque en forma especial a quienes han contribuido al éxito alcanzado más allá de lo esperado.
· Involucrar a todas las personas relevantes. Cuando es necesario solucionar un problema y existen varios miembros del equipo que poseen conocimientos que pueden ayudar a solucionarlo, la tarea debe ser abordada por el equipo. Nadie es capaz de entender o resolver un problema solo.
· Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios. Cuando el problema se relacione con distintos ámbitos funcionales (por ejemplo, finanzas, recursos humanos y operaciones), la búsqueda de una solución debe ser abordada por un equipo que incorpore representantes de las distintas áreas funcionales.
· Búsqueda de la innovación. El intercambio de ideas que se produce en un equipo multidisciplinario genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas. Por ello un equipo de estas características es la mejor forma de innovar en la forma de ejecutar proyectos.
· Descontento con el status quo. Queremos cambiar paradigmas. Si un proyecto se ejecutó siempre de acuerdo a una determinada metodología y queremos buscar nuevas y más eficientes formas de llevarlo a cabo, la capacidad innovadora de un equipo es la mejor forma de hacerlo.
· Compromiso. Al trabajar en equipo los integrantes de éste sienten un compromiso no sólo con el trabajo a realizar, sino que también con sus compañeros. (IAAP, 2008, en línea).
Otras características de los equipos de alto rendimiento son: la creación de un ambiente de trabajo óptimo donde haya un muy buen ambiente organizacional, confianza y colaboración entre los miembros, positivismo; liderazgo de diversos tipos: participativo, situacional, directivo, entre otros.
Definitivamente la presencia de estos equipos de alto rendimiento garantizan el buen funcionamiento de las empresas y organizaciones, y el llamado a quienes manejan el talento humano de las mismas es contribuir en la formación de éstos.
Referencias
IAAP. (2008). Doce características de un equipo de alto rendimiento. Recuperado el 21 de marzo de 2013 desde http://iaap.wordpress.com/2008/03/06/doce-caracteristicas-de-un-equipo-de-alto-rendimiento/
Nicolás, G. (2008). El equipo de alto rendimiento. Recuperado el 21 de marzo de 2013 desde http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=680
Fernández, I. y Winter, T. (2003). Equipos de alto desempeño, un gran desafío para las organizaciones. Cuadernos de trabajo, 4, 1-26. Recuperado el 21 de marzo de 2013 desde http://www.sannicolasdemyra.cl/imgcolegio/documentos/3.pdf
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